剥离掉超级物种的永辉,正在丧失最后的创新窗口
2019-08-23 18:35 超级物种 永辉超市

剥离掉超级物种的永辉,正在丧失最后的创新窗口

作者:梅新豪  来源:商业街探案(ID:tananbus)

老旧。”这是【商业街探案】随机走访数位消费者后,他们对永辉超市一致的印象。

永辉成立在2001年,算是赶上了国内线下零售发展的黄金十年,在2010年12月成功在A股上市,彼时国内店面的数量是148家店。而新世纪的第二个十年,线下零售连锁开始大举被电商、外卖平台、新零售创业冲击,永辉在扩店的同时,也在求变,包括但不限于:

在2014年上线永辉微店APP,试水O2O;2015年8月引入京东投资;在2017年3月参与收购美国达曼公司股权,强化供应链的全球纵深;同年5月小额贷款公司开张,涉足金融业务……

作为一家传统零售企业,永辉在近十年可以说和风口沾边的业务均有涉猎,其中最让人关注的事情有两件:

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第一是推出新零售业态“超级物种”,首家店面在2017年1月正式亮相;第二是在2018年12月推出了自有品牌“永辉优选”,号称中高端品牌矩阵,总SKU接近300个,但永辉在新业务的推进上却不尽人意,总体看,战略方向上都没什么太大的问题,但在执行层面却出现了诸多问题,表现出了一口吃个胖子式的冒进,导致超级物种因为持续亏损被剥离,“永辉优选”上线半年后,在定位上似乎并不明确,有逐渐沦为鸡肋的嫌疑。也因此,即便永辉在近十年做了这么多尝试,在许多消费者心里的印象,也仍然是“老旧”。

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割肉为财报

业界对盒马有句有趣的评价:盒马创造了一个新物种,然后把一堆零售企业带入了坑里。

盒马的第一家店在2016年1月15日开业,而跟风者在2017年年末的时候集体放卫星:京东号称在三五年内把7FRESH在全国开到一千家店面;苏宁号称要把2017年4月开张的“苏鲜生精品超市”在2018年新开50家线下店,2020年累计达到306家;而永辉则获得腾讯入股,号称2018年要把店面超过100家。

但是,7FRESH的操盘手杜勇和创始团队在去年3月出走,后来另起炉灶做了T11生鲜超市,目前也只有北京一家门店,19年4月,7FRESH事业部总裁王笑松又被调离原岗,7FRESH目前应该是冷处理中;

永辉超市在去年12月和张轩宁签订云创股权转让协议,把永辉云创(超级物种)剥离出永辉超市的财务报表——云创就是永辉超市的新零售业务,包括超级物种、永辉生活店、app永辉到家等业务,2016年创立后,累计亏损接近10亿,在2018年半年报中永辉超市还将其解释为“新业务需要培育”,到了年底就为了财报数字(至少明面上的原因如此)将其剥离了。

回头看永辉超级物种发展,所谓的“选址”、“坪效”、“品牌”等运营上细节问题可能都不是问题的源头,而是上层决策的一个结果,简单来说,在对待超级物种的执行策略上,永辉过于着急,试图一口吃个胖子,导致整体的系统过于复杂。

就用盒马做个对比,盒马在创立后长时间保持一种标准门店的形态,直到2019年3月才宣布盒马F2、盒马菜市、盒马mini、盒马小站四个新业态,在这之前,盒马门店形态标准化,降低运营和管理成本,把资源投入在供应链的最初一公里和配送的最后一公里,同时宁可伤害一部分顾客体验,甚至流失一部分客户,也坚持盒马APP付款,保证在消费者端数据的完整获取,再籍由数据指导运营和新业态的布局。

而永辉基本上是反过来的,等于先做各种业态的扩张,把摊子撑大。光超级物种自己就有A1、A2、A3三个模式:

A1模式是和超市合作运营三个主力工坊,包括盒牛、鲑鱼、波龙;

A2模式是独立门店;

A3模式是2000平米以上的大店,有七个以上的工坊,比如花坊、果坊、麦子工坊。

事后看,超级物种的业态可以说是缺乏大数据的支撑,拍着脑袋做的决策,就以北京第一家超级物种鲁谷店为例,原本标配7个工坊,开业时有800多平米的面积,还和永辉超市共享客流,但果坊、麦子工坊的品类居然是和永辉超市重合的,加上花坊均亏损严重,最后不得不砍掉,把位置给到外来的租户,所谓的和永辉超市共享供应链和客流最后变成了相互打架,最后不得不调整工坊,做差异化和互补,这也说明了当初决策时候的草率,甚至在2018年年中,决策层还在为超级物种到底是餐饮还是零售,侧重线上还是线下重新做定义。

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超级物种本身就弄得很复杂了,而永辉在2018年同时还在砸永辉生活,号称要在2018年开1000家店(当然最后远未完成),永辉对永辉生活的希望是:作为“生鲜+便利”的实体店,和周边的711、便利蜂、夫妻超市抢份额,同时又要配合线上业务,做好到家配送甚至生活服务,简单来说,想法太多,定位非常不明确,以致永辉超市不得不对投资者承认:“永辉生活完成开店计划比较困难,公司需要根据大环境动态地调整。”

再看整个永辉,永辉超市自己的业态也分红标店、绿标店,整个系统非常复杂,也正在做迭代,而在支付环节又不像盒马能够牢牢绑住会员,从 【商业街探案】的实地看,柜员收银和微信支付还是主流,而永辉超市承担着上市公司的财务数据表现,要做大刀阔斧的创新和改革不现实,承担创新任务的云创自己表现不好,又要顾忌到财务数字的好看,被剥离掉就成了必然,也算永辉对自己“一口吃个胖子”策略的止损。

优选成鸡肋

遗憾的是,在剥离掉云创后,永辉在新业务的尝试里继续了“一口吃个胖子”的冒进。

去年12月22日,永辉超市正式推出了自有品牌“永辉优选”,模式是由买手团队精选源头供应商,去除中间冗余环节,重点发布了田趣、优颂、馋大狮、超级U选、O'fresh等,覆盖家居用品、休闲食品、干杂日配等多个品类,总SKU数接近300个。

在永辉的解释里,自有品牌具有独家性、差异化、高毛利三个特点,便于零售企业建立自己的核心竞争力,优化供应链。这似乎在国际上也有成熟经验可以借鉴,尼尔森在2018年的《全球自有品牌兴起》中称全球自有品牌销售占比超过40%,全球在16.7%,而中国自有品牌市占率在2017年只有1%,只从数据看,确实还有较大的提升需要。

永辉实际上在2017年收购达曼公司股权时就推出了悠自在、田趣、优颂三个品牌,具体模式实际上就是找到上游供应商进行合作,比如和孚日集团合作开发为永辉优选订制的优颂牌毛巾,和北大荒米业集团合作田趣大米,从永辉自己的宣传看,自有品牌的主要标签是严控质量和高性价比。

但是从实际运营看,所谓的“严控质量”和“高性价比”其实等于什么都没说——难道永辉超市的其它商品就不讲质量和性价比了吗?

事实上,国内一些零售企业在自有品牌层面的实践还是不错的,而成功的经验大抵都遵循一个规则:不是为了自有品牌而自有品牌, 把资源集中在某一个领域,强化零售企业本身的品牌与独特竞争力才是根本。

就拿在山东威海占据绝对领导地位的家家悦超市来说,自有品牌销售差不多在集团销售额中占据接近10%的比例,每年差不多能达到10亿销售额。而家家悦自有品牌的指向很明确,就是和吃有关系,其中核心的三个品牌:荣光前身就是一家花生油企业,在2004年被家家悦收购,麦香苑主要生产面包、饼干、月饼,悦记飘香是主食、熟食的品牌,三个品牌全部都和吃关系紧密。

所以,家家悦自有品牌策略其实非常明显:

第一,紧密结合企业本身的差异化竞争力。家家悦是一家和其他零售超市很不同的企业,主食、熟食、半成品菜肴的占比非常高,威海当地的消费者甚至在家不用做饭,可以在超市一站式买齐各类熟食和菜肴,而这些产品在国内的品牌集中度可以说是几乎没有,消费者的购买体验和口感因素远远超过品牌影响力,而且购买频次高,作为一家以“吃”为卖点的超市,家家悦自有品牌主打“吃”自然就顺风顺水。

第二,如前所述,家家悦自有品牌对供应链掌控的非常严格,荣光花生油就是自己的厂子,麦香苑和悦记飘香的配餐加工中心就在威海环翠区,另外一个位于文登(威海附近)的宋村生鲜加工物流中心承担悦记飘香、悦记牧歌、悦家巧手的配货,最后等于说品类很集中,供应链深度把控,算是集中资源主打特色自有品牌的范例。

再说盒马,盒马最知名的纯自有品牌是“日日鲜”,从品牌名称上看,和“盒马鲜生”的联系非常紧密,主张不卖隔夜菜、隔夜肉,再通过小包装的方式方便中产家庭一顿吃饭,也不过夜,在差异化层面算是做到极致了,同时也对盒马自身的品牌有所加成,这一点和家家悦的做法是一致的。

反观永辉,2017年推出的三个品牌的差异化调整都不明确,在2018年一下子推出了300个SKU,家居用品、休闲食品、干杂日配无所不包,直接把品牌的差异化弄的非常混乱, 再加上店面里同样混乱的SKU陈列和各式价签,让永辉优先在今天面临三个特别突出的问题,就以永辉超市在北京的育新店为例:

第一,优选的定位非常不明确,到底是要做自有品牌?联名?还只是优质供应商推荐?

按照永辉在去年的发布看,永辉优选实际上应该是永辉专供,比如田趣、优颂这些品牌应该只有在永辉才买得到。但是在店内可以看出,类似韩束化妆品、常盛果冻这些各大渠道的常客也都挂上了永辉优选的标签,甚至雀巢咖啡速溶咖啡也都打着永辉优选的标签,还有一些无品牌的木耳也都挂着永辉优选,所以永辉优选的定位到底是什么?从店面陈列是看不出来的;

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第二,优选?精选?分不清楚。

永辉超市里目前除了大量的“永辉优选”标签外,还有大量的“精选”标签,颜色和设计都同优选一样,而从标记有精选的品类看,也分不清楚精选和优选的区别到底是什么。比如优颂本来是永辉优选主打的自有品牌,大部分优颂产品也打着永辉优选的标签,但图上的优颂本色四层卷筒卫生纸却挂着精选的标签,而从整体品类看,精选和优选标记的品类基本是重合的,而工作人员也说不清楚精选和优选到底有什么区别。

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第三,滥用“精优选”。

在永辉超市里,关于精选和优选的价签实在太多了,几乎算得上到处都是,期间还夹杂着一些“热销商品”的黄签——永辉内的黄签也分两种,指代打折,但部分优选和精选商品也标记着原价和现价的大幅度折扣,商品标签算得上又多又乱,到处都是精选、优选、热销,反而让这些提示形同虚设了。

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【商业街探案】采访了一位食品供应链的业内人士,对方表示:“我感觉永辉实际上就是没想好要怎么做,第一,所谓的精选、优选到底是自有品牌提示还是促销手段,根本没有区分;第二,自有品牌一下子铺设了三百个SKU,意味着推新的任务很重,事实上推新从来都不是一件容易的事儿,尤其是零食,即便旺旺这样的企业要推出一个新口味的食品,也是企业最发愁的难题。”对永辉来说,如果继续这样“拍脑袋”式的创新,可以想象,跟上新零售的风口只能是试一个,关一个了。

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